Empresas que pretendem ser bem-sucedidas no mercado global de hoje devem incorporar requisitos legais mais modernos e rígidos e também levar em conta as crescentes expectativas sociais. Segundo uma empresa farmacêutica que se distingue como líder em governança corporativa, a boa cidadania e as práticas éticas acabam produzindo resultados financeiros mais sólidos. "Fazer negócio com integridade é bom para os negócios", diz Nancy Nielsen, diretora sênior de Cidadania Corporativa da Pfizer. Nielsen e Rosemary Kenney, gerente sênior de Governança Corporativa e Comunicações, conversaram com os editores da Perspectivas Econômicas sobre as idéias da Pfizer.
Pergunta: Depois de uma série de escândalos no mundo empresarial americano, a expressão governança corporativa tornou-se um neologismo conhecido em todo o mundo, e o Congresso dos EUA aprovou a lei Sarbanes-Oxley que fortaleceu as normas de governança corporativa. Algumas empresas reclamam que a pressão para ser mais transparente e responsável na verdade as limita em vez de oferecer orientação. O debate pede a pergunta: o bom comportamento corporativo é bom para os negócios? É possível que seja imposto às empresas?
Resposta: O que a maioria das corporações comenta é que cumprir as normas da Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos (SEC) ditadas pela Lei Sarbanes-Oxley envolve despesas. E, sim, implementar práticas internas de auditoria custa dinheiro para uma empresa que nunca as adotou. Colocar isso em prática pode exigir mais pessoal, mais trabalho ─ às vezes, terceirização ─ para definir a melhor metodologia que se adapte às novas diretrizes.
Por outro lado, empresas como a Pfizer já tinham implantado a maior parte desses procedimentos e estavam prontas para seguir práticas éticas de alto nível em busca de transparência e responsabilidade. Tivemos que fazer alguns mínimos ajustes em nossas políticas e procedimentos internos, mas as normas Sarbanes-Oxley não tiveram sobre nós o mesmo impacto que tiveram sobre outras empresas. E, embora isso tenha nos custado algum dinheiro, a Pfizer não vê a Lei Sarbanes-Oxley como um fardo porque concordamos com ela.
P: E as empresas ─ especialmente as menores ─ que consideram a Lei um desafio? Como convencê-las de que a Lei existe para atender a seus melhores interesses?
R: Na verdade, se você quiser que seu negócio seja uma empresa de capital aberto, terá que observar esses mandatos. Já trabalhei para uma empresa muito menor e mesmo assim estava sujeita aos mesmos mandatos da SEC cumpridos por empresas de capital aberto. Entre esses mandatos estão o pagamento à Bolsa de Valores de Nova York de taxas de registro e custos com a publicação de declarações para procuração e relatórios anuais, correspondência para investidores, preenchimento do formulário 10-K [uma análise abrangente dos negócios da empresa e de suas condições financeiras] da SEC, além de outros formulários da Comissão destinados a diretores e conselheiros da empresa. O papel da SEC é proteger o acionista.
Se a empresa tem capital aberto, é muito melhor para ela investir em boas práticas que apóiam a responsabilidade e o comportamento ético do que esperar nunca ser questionada pela SEC ou qualquer outra agência reguladora.
P: Então, o fato de já ter essas práticas implantadas sugere que sua empresa acreditava que isso seria bom para os negócios. Foi isso o que aconteceu?
R: Via de regra, boa conduta é bom para a empresa, e fazer negócio com integridade é bom para os negócios. No início dos anos 1990, a Pfizer tornou-se a primeira empresa a criar um vice-presidente na área de governança corporativa, um cargo equivalente a diretor. Portanto, a idéia de que padrões altos de integridade corporativa fazem parte integrante dos negócios não é um conceito novo para a Pfizer. E isso é basicamente o que a Lei Sarbanes-Oxley está tentando fazer: regulamentar e tornar obrigatório o comportamento ético.
P: O que levou a Pfizer a criar o cargo de vice-presidente para Governança Corporativa?
R: Naquela época, vários acionistas questionavam algumas decisões da Pfizer. O presidente e diretor executivo viu nisso a oportunidade de discutir com investidores institucionais — seus grandes acionistas — as questões enfrentadas pela Pfizer como empresa farmacêutica. Um vice-presidente foi designado para a área de governança corporativa, com atribuições para sair e conversar com investidores institucionais, abrindo um diálogo que permitiria a troca de idéias entre os dois lados. O objetivo era que a administração entendesse melhor as questões consideradas importantes para o investidor institucional e que o investidor entendesse melhor as questões enfrentadas pelo setor farmacêutico. E essa tem sido certamente uma relação muito benéfica.
P: Muitas empresas estrangeiras não têm um sistema como o da Pfizer. Como poderiam implementar uma abordagem semelhante de governança corporativa?
R: A governança corporativa começa no topo da empresa. Não é possível implementá-la a menos que exista "harmonia na cúpula". Ela vem da administração sênior e do conselho de administração, e é preciso que haja apoio incondicional à idéia de que governança corporativa é boa para os negócios.
Na prática, a mensagem da boa governança é enviada aos funcionários por meio de manuais de treinamento e cursos obrigatórios de capacitação. Os funcionários da Pfizer precisam fazer testes de governança on-line. Eles ficam cientes das leis e das regras e como elas podem ser aplicadas às operações diárias.
A Pfizer também tem uma linha direta 24 horas, disponível aos funcionários que queiram registrar algum comportamento possivelmente indevido. Nosso departamento de conformidade faz apresentações em reuniões de pessoal para funcionários em todas as partes do país. Eles recebem lembretes por e-mail regularmente, e cartazes sobre governança corporativa estão sempre expostos. Na Pfizer, há sempre alguma mensagem sobre conformidade em governança, leis e normas. Já trabalhei em diversas empresas e posso dizer que essa prática é mais destacada aqui do que em qualquer outro lugar onde trabalhei.
P: Um dos principais temas da governança corporativa hoje envolve a participação ativa de acionistas na tomada de decisões de uma empresa. Como os acionistas da Pfizer expressam suas preocupações?
R: Os acionistas opinam por meio da consagrada metodologia de enviar suas propostas à empresa, uma vez por ano. Essas propostas são normalmente publicadas numa declaração para procuração e costumam expressar algum descontentamento do acionista com relação a determinadas questões.
Mais recentemente, a Pfizer foi uma das primeiras empresas a fornecer endereços eletrônicos aos presidentes de cada comitê do conselho, assim como a todo o conselho de administração. Alguns acionistas têm aproveitado esse recurso para comunicar-se com conselheiros via e-mail.
Mas, seja qual for a forma de comunicação, a política da Pfizer é sempre responder às questões dos acionistas e manter uma linha de comunicação aberta.
P: Qual é o volume dessas comunicações, e quem costuma enviá-las? Esse grupo está limitado a grandes investidores institucionais?
R: Recebemos e-mails principalmente de investidores individuais. Correspondências sem nenhuma relação com os negócios ─ currículos, solicitações, pedidos de ajuda filantrópica ─ são filtrados e encaminhados à pessoa certa, para providências. O conselho recebe um relatório informativo trimestral sobre as questões de relevância para os acionistas. Quando apropriado, o conselho encaminha uma resposta.
P: Como a governança corporativa está envolvida na seleção do conselho de administração da Pfizer?
R: Cada conselheiro passa por um processo anual de indicação realizado pelo comitê de governança corporativa e de indicação do conselho de administração. A freqüência de cada conselheiro, honorários, afiliações a outros conselhos, entre outros itens, são analisados anualmente. O conselho é predominantemente um órgão independente. O único insider é nosso presidente e diretor executivo, Hank McKinnell, e temos a figura do conselheiro externo, nosso ex-diretor executivo, Bill Steere (William Steere Jr.). Os outros membros do conselho são independentes.
P: Poderia explicar como a Pfizer distingue governança corporativa e cidadania corporativa?
R: A cidadania é o nosso papel na comunidade local e mundial e também é a maneira responsável com que fazemos negócio. Podemos dividir o conceito em cinco partes: melhorar a saúde, incentivar o diálogo com as partes interessadas, proteger o meio ambiente, conduzir o negócio com responsabilidade − essa é a parte da governança − e respeitar os funcionários.
P: De que forma isso acontece, na prática?
R: Quando se constrói uma cadeia de valor, é preciso passar por cada parte de um negócio. Na indústria farmacêutica, a cadeia inclui pesquisa, desenvolvimento, fabricação, vendas, marketing, fornecimento, etc. Temos um quadro em nosso site que identifica cada parte de nossa cadeia de valor. Abaixo de cada uma delas, inserimos os componentes da cidadania corporativa.
Por exemplo, o setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D) envolveria a alocação do orçamento de P&D para doenças do mundo em desenvolvimento e do mundo desenvolvido. Ou talvez envolva a transparência de dados sobre testes clínicos. Uma das medidas que adotamos recentemente foi publicar as contribuições que fizemos ao comitê de ação política [para candidatos à eleição] em nosso site. Quando acrescentamos as partes à cadeia de valor, tem-se uma visão geral de tudo o que faz uma empresa ser responsável em seu país e no mundo.
P: Alguns economistas dizem que as empresas não deveriam ser usadas para a "engenharia social" e que o envolvimento em empreendimentos beneficentes faz a empresa perder o foco de seu principal propósito que é maximizar lucros. Que resposta a Pfizer daria a eles?
R: Você perguntou anteriormente se a boa governança afeta os lucros. E, embora não exista contribuição direta no resultado final, há uma clara contribuição indireta no sucesso da empresa.
Para que uma boa empresa seja bem-sucedida hoje em dia, é preciso que ela faça as duas coisas. Nos últimos dez anos, temos visto mudanças tremendas na sociedade ─ com a globalização, os avanços nas comunicações, maior consciência das injustiças sociais ─ e também uma mudança em como a sociedade vê o papel das empresas. A Pfizer assume projetos ambientais e sociais, e um dos motivos para isso é obter proteção para nossa licença de operação. O segundo motivo é que procuramos identificar o que é preciso hoje para criar um negócio sustentável e concluímos que é preciso estar envolvido com todos os aspectos da comunidade. Portanto, há um impacto no resultado final, e esse é o argumento empresarial a favor da governança corporativa.
P: Há algum caso concreto no qual seu envolvimento em projetos comunitários ou ambientais tenha sido bom para os negócios da Pfizer?
R: O divisor de águas na indústria farmacêutica foi o verão de 2000, quando 39 empresas farmacêuticas processaram o governo sul-africano para evitar que importasse versões mais baratas de medicamentos contra a Aids. A Pfizer não estava entre essas empresas, e muitos especialistas consideram que, naquele momento, a indústria farmacêutica não estava em contato com as expectativas da sociedade. E o setor como um todo sofreu com a reação negativa do público.
Sabemos também que, ao nos empenhar desde a base, tanto nas questões sociais quanto nas ambientais, criamos relações que, de outra maneira, não teríamos. Isso abre um canal pelo qual podemos conscientizar as pessoas sobre a indústria. É importante lembrar que o setor farmacêutico é uma área de alto risco e de grandes recompensas. De todas as tentativas feitas em nossos laboratórios, 95% delas falham; apenas 5% transformam-se em medicamentos que chegam ao mercado. Portanto, os remédios que chegam ao mercado precisam cobrir os custos de todas as tentativas frustradas. Essa é uma das informações que precisamos comunicar ao público.
Trabalhar desde a base também nos proporciona um sistema de alerta que antecipa as questões que estão por vir. Se o setor estivesse realmente comprometido em 2000, o processo da indústria farmacêutica contra a África do Sul nunca teria acontecido. E, interpretando as implicações produzidas, aquele processo, se levado adiante, poderia ter gerado uma reação capaz de cancelar algumas licenças de operação concedidas a empresas farmacêuticas.
P: O que a Pfizer quer dizer quando anuncia que um de seus objetivos é melhorar o acesso à assistência médica em todo o mundo?
R: Nossa principal missão é descobrir e desenvolver medicamentos. Temos o maior laboratório privado do mundo, com 13 mil cientistas e 116 fábricas que produzem medicamentos em todo o planeta. O próximo passo é tornar os remédios disponíveis e, diríamos, acessíveis às pessoas de todo o mundo.
P: Como vocês estão fazendo isso?
R: Basicamente, realizamos esses projetos em parcerias público-privadas. Fazemos parceria com governos, organizações não-governamentais (ONGs), organizações da sociedade civil, grupos religiosos e grupos de ativistas formados por pacientes que ajudam a distribuir os medicamentos. Também temos múltiplos canais para doação de remédios a hospitais e clínicas de saúde.
Nos Estados Unidos, lançamos recentemente um programa no qual as pessoas sem seguro para cobertura de medicamento ─ 45 milhões nos EUA ─ recebem remédios da Pfizer com desconto ou inteiramente grátis. O programa está descrito em nosso site, e disponibilizamos uma linha gratuita 24 horas para que o público saiba quem pode se qualificar para o programa.
P: E o projeto se mostrou eficaz?
R: Ele foi introduzido há cerca de quatro meses, e ficamos surpresos pela quantidade de publicidade necessária para colocar um programa como esses em operação. Você pode pensar que ao disponibilizar informações na internet e enviar cartas a cidadãos idosos e grupos de ativistas formados por pacientes, as pessoas vão aproveitar a oportunidade de imediato. Porém, de fato, tivemos de tratar o assunto como uma campanha de publicidade para que as pessoas se candidatassem.
P: Os acionistas da Pfizer já reclamaram desses e de outros programas de doação?
R: Às vezes, recebemos reclamações de nossos acionistas — que normalmente enviam uma carta ao nosso presidente ─ e nossa resposta tem relação com o ponto que mencionei anteriormente: para proteger nossa licença de operação e administrar um negócio sustentável no mundo de hoje, para atender às expectativas da sociedade e do negócio com relação à indústria farmacêutica, é preciso que isso faça parte de nosso modelo de negócio agora.
Houve uma grande mudança no país nos últimos cinco anos. As pessoas acreditam que devem conseguir novos medicamentos a preços muito baixos, mas alguém precisa pagar pelas inovações.
P: Como vocês conciliam exigências tão opostas?
R: Uma das maneiras é usar parcerias público-privadas, como aquela que mencionei para cobertura de despesas com medicamento e que ajuda 45 milhões de americanos. Mas essa é uma questão pela qual toda a indústria vem lutando no momento.
P: A Pfizer tem alguma parceria desse tipo no exterior?
R: Uma das minhas favoritas é a Associados da Saúde Global (Global Health Fellows). Criamos um "corpo da paz" formado por funcionários qualificados da Pfizer ─ doutores, epidemiologistas, técnicos ─ que viajam para os países em desenvolvimento, em uma licença sabática de seis meses, com o propósito específico de trabalhar em campo com ONGs a fim de localizar e tratar doenças infecciosas, principalmente Aids.
Entre nossos programas de longo prazo está uma iniciativa internacional que trata o tracoma, a principal causa de cegueira evitável no mundo. Temos, em conjunto com a Organização Mundial de Saúde, um programa de prevenção ao tracoma que envolve doações de nosso antibiótico Zithromax, além de ajuda ambiental, educação sobre saneamento básico e alguns tipos de cirurgia. Seremos capazes de eliminar completamente o tracoma até 2020. Acredito que estejamos em 18 países.
A parceria internacional para distribuição do Diflucan é outro programa. Ele se destina ao tratamento de infecções relacionadas com a Aids, tais como a afta. O Diflucan ajuda a eliminar a afta quase de imediato, e a Pfizer fornece esse medicamento gratuitamente. Para os países menos desenvolvidos que se encontram no limite de renda da OMS, não há restrições de tempo nem de capital para as doações do medicamento. E fazemos isso por meio de parcerias com o governo e com ONGs. Não estamos arcando com tudo sozinhos. Tudo o que fazemos hoje se dá por meio de parcerias.
P: Que tipo de avaliação de desempenho a Pfizer realiza para decidir quais programas receberão os recursos?
R: A principal avaliação de desempenho é ter pessoas saudáveis ou pessoas cuja saúde esteja sob controle ─ por exemplo, o número de pessoas curadas de afta, ou o número de pessoas que recuperaram a visão ou que foram protegidas da cegueira. Tudo acaba se resumindo a pessoas e saúde. Esse é o resultado final.
Uma das coisas que procuramos identificar são as necessidades médicas não atendidas e o que podemos fazer em relação a elas. Essa é uma área que tem sido negligenciada, e estamos preparados para levá-la adiante. Não teremos lucro com isso, os projetos são parte de uma boa empresa cidadã.
Nosso relatório anual de 2003 inicia-se com a frase: "Definimos sucesso como algo maior do que desempenho no mercado."
P: Você considera que a Pfizer esteja à frente de um movimento que envolve outros negócios?
R: Esse trabalho não está limitado a nós. Mas como a Pfizer é a terceira ou quarta maior empresa do mundo em capitalização de mercado e está no setor de saúde, que afeta a todos e está vinculada à economia de todos, o que fazemos tem um grande impacto e, portanto, é realmente importante.
Também acho que esta seja uma tendência entre os líderes da indústria. Sei que meus colegas na Microsoft, na Hewlett-Packard, na Coca-Cola, na DuPont estão todos indo na mesma direção.
