PORQUE O TEMA LIDERANÇA TORNOU-SE TÃO IMPORTANTE

Introdução

O tema Liderança tornou-se  assunto dominante nos meios acadêmico e empresarial dos Estados Unidos. Como todo tema que desperta atenção, torna-se negócio atrativo, gerando uma febre de seminários, cursos, pesquisas, conferências e produção proliferada de livros e publicações afins.

No Brasil, começamos a evidenciar uma preocupação salutar com o tema. Conceituados jornais e revistas nacionais têm, mais recentemente, dedicado espaço ao tema.

Será que estaríamos presenciando o surgimento de mais um daqueles tradicionais modismos corporativos que, como tantos outros, em pouco tempo passa para o esquecimento dando lugar a outro com promessas mais atrativas? Lembram-se ainda da Reengenharia, Orçamento Zero, Qualidade Total,  Downsizing e outros?

Pessoalmente, estou convencido que não se trata de mais um modismo, por acreditar que a crescente atenção ao assunto reflete o taxativo reconhecimento que, como nunca antes na história da humanidade, vivenciamos uma intensa e preocupante crise de lideranças em todos os segmentos e níveis da sociedade.

Presenciamos com perplexidade o despreparo, e até mesmo um certo descaso, na tratativa dos  desafios e  do agravamento de complexas questões que nos cercam. Essa evidente crise de lideranças, no entanto, não é um privilégio brasileiro, mas sim uma realidade generalizada. Isso nos obriga a dedicarmos esforços redobrados, se considerarmos que o desenvolvimento das capacitações e o exercício de uma liderança eficaz  está no âmago de soluções  inadiáveis nos segmentos privado, social e governamental . Liderança é a referência comum e vital na busca das soluções.

Posicionando a Relevância doTema

Para entendermos  a relevância do tema Liderança, devemos primeiro estabelecer uma definição que sirva como referência geral para seu melhor reconhecimento:

“Liderança é a arte e o processo de influenciar pessoas para obtenção de resultados em benefício da coletividade”.

Tipicamente envolve uma situação única de grande desafio, diante de uma ameaça real ou potencial.

Segundo Jean Lipman-Blumen, autora do livro Liderança Conectiva e professora da Peter Drucker Graduate School of Management, líderes heróicos sempre existiram ao longo da história da humanidade e, de um modo geral, podemos caracterizar sua evolução por três épocas diferenciadas:

§ O Estágio I, a chamada Era Física, a qual pedia que os líderes defendessem as fronteiras físicas que protegiam seu grupo.  Eram líderes intrépidos e fortes que conduziam seus seguidores.

§ O Estágio II, a Era Geopolítica, quando as fronteiras geográficas e as ideologias definiam as importantes diferenças entre os povos e davam espaço para líderes autoritários e heróicos.

§ O Estágio III, a Era da Interdepêndencia, que caracteriza os tempos atuais,  a medida que a liderança típica do Estágio II foi sendo substituída por um novo tipo de líder, com exigências de capacidade e competências para identificar e capitalizar em aspectos comuns que unem as pessoas. Neste estágio o herói deixa de ser a pessoa e passa a ser a causa.

Nessa nova era que vivemos, a força motriz passou a ser a globalização de mercados e de economias, em cujo epicentro está a revolução tecnológica caracterizada pela velocidade (alucinante!) de mudanças. Um ambiente caracterizado por turbulências, diversidade, conflitos, riscos, desafios e oportunidades; uma realidade que produz emoções fortes e reações extremas que oscilam entre medo e ansiedade, resignação e ousadia e  entusiasmo e esperança. Um momento que exige uma nova conscientização e um novo posicionamento.

Um ponto importante a destacar nesse panorama da Era da Interdependência, é que, enquanto evoluímos através desses estágios, o período da Revolução Industrial permitiu que surgisse a figura intermediária do “Manager” (Gerente), onde a ênfase deste está mais voltada para a tarefa ou produto e o  treinamento e desenvolvimento do ´Manager´ estava orientada, prioritariamente, para  técnicas e habilidades de planejamento, orçamentação, organização e controle em situações tipicamente previsíveis do processo produtivo; isto é, uma orientação para  fazer certo as coisas, i.e. ‘doing things right’.

Com esta ênfase, e a medida que foram surgindo as grandes corporações, durante décadas as escolas de administração (‘business schools’) deixaram de dar a devida atenção para uma outra dimensão fundamental da gestão, a  Liderança; na qual a orientação está voltada para articular o futuro desejado, delinear estratégias, alinhar pessoas com a visão, inspira-las para obtenção dos resultados desejados, estruturar e ajustar  as organizações a intensa dinâmica de mudanças do ambiente corporativo. Esta é uma orientação diferenciada, voltada para fazer as coisas certas, i.e. ‘doing the right things’.

Assim sendo, as pessoas eram pouco treinadas em liderança e o ´management´ era enfatizado porque era mais fácil de ser ensinado pelas instituições. ´Management´ tornou-se portanto, o principal foco da agenda das instituições porque essa era a ´demanda´ do mercado. Com o tempo esse enfoque acabou sendo institucionalizado nas culturas corporativas, deixando de estimular os empregados a desenvolverem suas capacidades de liderança. Afinal, liderança tinha a conotação de uma palavra mística cuja função era reservada a um ‘restrito grupo com qualidades natas e superiores’.  

Muita coisa mudou desde a os primórdios da Revolução Industrial. Peter Drucker, esse visionário e respeitado homem do mundo do ´Management´, destaca uma mudança extraordinária no contexto das organizações modernas. Até há uns cinquenta anos atrás, cerca de 90% da força de trabalho era classificada como ‘obrigada’  -- subordinados que faziam o que os gerentes mandavam fazer. Essa força de trabalho de pessoas ´obrigadas’ era formada por trabalhadores tipicamente de baixo escalão, com raras habilidades e pouca educação. Geralmente realizavam tarefas repetitivas. Dentro dessa realidade, ´o sistema incorporava o conhecimento e eram as pessoas que serviam o sistema desenhado para o processo produtivo. O papel dos gerentes era de cobrá-las produtividade dentro de padrões pré-estabelecidos.

Hoje essa realidade de poucas décadas atrás está substancialmente mudada. Menos de 20% da força de trabalho, particularmente nas  grandes  corporações, é de baixo escalão. Trabalhadores do conhecimento (‘knowledge workers’) representam a grande maioria da força de trabalho, que embora possam ter uma ‘chefia’ superior, na prática não são subordinados são colegas e, dentro da sua área de especialização, ´dizem o que deve ser feito´. Dentro dessa nova realidade, é a produtividade do trabalhador individual que torna todo o sistema bem sucedido. Agora é o sistema que serve o trabalhador.

Esse contexto de transformações da realidade corporativa e da gestão, trouxe consigo a demanda por novos modelos e abordagens cuja eficácia está direta, e quase que exclusivamente, relacionada com a disponibilidade e competência de  lideranças nas organizações.

Destaques Sobre o Papel Vital da Liderança

Em recente conferência do International Leasership Association, realizada em Seattle em Novembro de 2002, foi apresentado um estudo mostrando que 90% dos esforços de mudanças organizacionais falham; particularmente porque seus líderes não dão a devida atenção à dinâmica que afetam os indivíduos e as organizações, incluindo aspectos relativos às emoções humanas e ao poder da cultura organizacional. O Estudo ressalta que 90% (!!) da eficácia corporativa e do clima organizacional é atribuída ao executivo líder.

Tão preocupante quanto esses aspectos é a revelação de que dois terços das pessoas na organizações não estão comprometidas com os propósitos e valores das suas empresas. Constatou-se, por exemplo, que durante os recentes escândalos nas grandes corporações americanas (causando prejuízos de trilhões de dólares nas bolsas de Wall Street), a minoria daquele um terço comprometida com os propósitos da empresa, não sabia das atividades escusas das suas lideranças. 

Corroborando com estes fatos, a revista Fortune revelou numa das suas edições que 95% dos executivos americanos conhecem perfeitamente o discurso de tudo que tem de ser feito nos momentos de mudanças mas destes, só 5% fazem e agem de acordo com o que precisa ser feito. No caso do Brasil, é mais difícil avaliar esse comportamento das lideranças corporativas, porque não dispomos de pesquisas específicas. É provável que algo não muito diferente esteja ocorrendo. Um artigo da Revista “Leader to Leader” da Peter Drucker Foundation (Figura abaixo) mostra  que está havendo uma ênfase desequilibrada de esforços na alocação de tempo dos executivos, particularmente nos aspectos de criação da estratégia da empresa e alinhamento subsequente das ações de implementação.  Novamente uma evidência sintomática da falta de sensibilidade e despreparo das lideranças para lidar eficazmente com o contexto de mudanças.

Peter Drucker complementa esse quadro, dizendo que  os tradicionais conceitos e práticas de ´Management´ continuam sendo os mesmos nos dias de hoje. O que mudou é a exigência de novas  competências dos executivos, cujo foco deverá estar voltado para tornarem cada vez mais eficazes as potencialidades humanas nas organizações, minimizando suas limitações num novo contexto organizacional onde as lideranças estarão mais e mais dependentes de conhecimentos especializados de outras pessoas na organização.  É aí que entra a necessidade de desenvolvimento de competências emocionais, considerada fundamental nos novos modelos e abordagens de liderança.

Olhando para a nossa realidade, cabe aqui destacar o que revelou  um estudo recente, desenvolvido pela Fundação Dom Cabral, sobre competências do executivo ideal no ambiente brasileiro. A Figura abaixo relaciona e classifica as competências que as empresas mais esperam de seus líderes e como de fato as encontram neles. Podemos observar não somente uma grande expectativa nas habilidades humanas como também uma gritante discrepância entre o esperado e o verificado no que diz respeito as 19 competências consideradas de maior relevância, inclusive na identificada como ‘Liderança’.

Poderíamos continuar discorrendo sobre o alto nível de  relevância do tema Liderança nos tempos atuais. Isso não alteraria o fato de que as organizações precisam, com urgência, dedicar atenção especial ao assunto no contexto da sua gestão, como estratégia fundamental para sua sobrevivência e fortalecimento. É a opção, conforme define o autor Robert Quinn, entre a aceitar a ´morte lenta´ (Slow Death)  ou  proceder ´profundas transformações` (Deep Change), esta última levando o título do seu livro.

Premissas Fundamentais

Não poderia concluir este artigo deixando de ressaltar alguns percalços e premissas fundamentais que podem servir na orientação dos esforços iniciais de promover o desenvolvimento de lideranças nas organizações modernas, alertando sobre aspectos fundamentais, conforme segue:

§ O singular e maior desafio a ser encarado pelas organizações é motivar o desenvolvimento de lideranças em todos os níveis da organização. Liderança, como destacado anteriormente, não é mais o privilégio de algumas poucas pessoas, mas sim um chamado e oportunidade para todos em todos os níveis da organização.

§ O mito de que ´líderes são natos´ já está ultrapassado. Repetidos estudos assim o comprovam, contradizendo conceitos arraigados na crença popular e até mesmo de algumas corporações. Sim, a maioria  das pessoas tem capacidades básicas para liderança e podem desenvolver e melhorar suas habilidades para tal.

§ Existem tantos estilos e abordagens de liderança quanto o número de líderes. Assim sendo, os programas de desenvolvimento de lideranças não podem ser encarados como ´pacotes´ de ensinamentos cognitivos (enlatados) para serem absorvidos em algumas poucas horas de treinamento nos moldes tradicionais. Eles precisam ser dimensionados e customizados às peculiaridades da organização e do indivíduo. Em estudo recente da Northwestern University de Chicago, por exemplo,  foram identificados cerca de 30 principais modelos e abordagens de liderança que estão sendo divulgados e oferecidos por instituições de ensino. A customização do desenvolvimento, que se faz necessária para assegurar a eficácia desejada, exige um rigoroso planejamento e acompanhamento, visando equilibrar  competências cognitivas e emocionais com a aplicação e experiência prática. Um certificado da melhor instituição do mundo não fará de ninguém um líder competente.

§ Precisamos, portanto, conhecer e assimilar modelos e práticas de Liderança que permitam responder de modo contundente aos desafios, individual e coletivo, no contexto das exigências da realidade atual. Os novos conceitos e práticas apontam para uma abordagem de Liderança de Impacto (´Empowering and Transformational Leadership´) , capaz de transformar o presente e moldar o futuro, nas empresas, na comunidade e acima de tudo na dimensão pessoal (Self-Leadership). Há um clamor no mundo por essa Liderança de Impacto que manifeste caráter, integridade,  adaptabilidade, inspiração e influência positiva e que, efetivamente, gere resultados e contribuições individuais e coletivas. 

Espera-se que este artigo possa trazer o necessário grau de conscientização  sobre a relevância do tema Liderança e induzir o leitor à assumir compromissos e promover ações práticas que levem  a transformações de impacto em sua organização, sua comunidade e sua vida pessoal. Reconhece-se que o tema é muito abrangente, mas de fundamental importância para que deixemos aos  ´outros´ a missão de se preocupar com o assunto. Por ser um tema que nos afeta pessoalmente e coletivamente  devemos assumir nossa parte para fomentar as transformações que se tornam tão críticas em nosso meio. Afinal, na sua essência, e disso que  a liderança de impacto trata, i.e:

“Influenciar pessoas para uma vida de excelência, permitindo a auto-expressão com autencidade   e produzindo  resultados que contribuam para o bem estar individual e coletivo”

É no contexto dessa nova realidade que nasce no Brasil o ILB-Instituto de Liderança do Brasil, com a missão de fomentar e capacitar líderes de caráter e excelência nos segmentos social, privado e público, em parceria com conceituadas instituições internacionais especializadas no assunto.

ODIR PEREIRA

Odir Pereira é presidente do ‘Instituto de Liderança do Brasil’ ILB entidade que promove o estudo e desenvolvimento de lideranças no Brasil, em parceria com instituições internacionais incluindo Azusa Pacific University (APU). Mestrado em Management Sciences pela Universidade da Califórnia, Los Angeles (UCLA). É  professor da APU,  no programa de Master  in Leadership Studies. Nos últimos anos tem se dedicado ao assunto  de Liderança, por entender que esta é uma da questões críticas do nosso país.